No cumple años, pero está de festejo. La Compañía Sudamericana de Vapores (CSAV) es hoy la nota blanca en un pentagrama naviero plagado de notas negras, tras completar días atrás la primera etapa de reestructuración financiera por US$135 millones, dentro de un plan de recapitalización de US$ 710 millones.
Amén de su cobertura global, la compañía tiene en Sudamérica su negocio central. En la Argentina opera desde 2006 con agencia propia (en sociedad con los García Piñeiro), y ofrece seis servicios directos. Este año, además, lanzaron con éxito el “Doña Paula”, un feeder semanal a la Patagonia para la temporada de frutas, con transbordo en Montevideo.
CSAV no escapó a la crisis. Pero haber logrado un aumento de capital, en este momento, incluso por un valor superior al esperado, es un logro. "Es una demostración de confianza del mercado", indicó al periódico argentino La Nación, Enrique Arteaga, director para la costa este de Sudamérica, de CSAV.
¿Por qué CSAV logró esta recapitalización cuando otras no lo consiguen y dejan de operar?
Creo que porque, definitivamente, nos hemos anticipado a la problemática. Somos una compañía que se cotiza en Bolsa, y por eso hicimos pública una situación en octubre de 2008 (en que se estaba atravesando un momento financiero muy difícil), cuando muchas sólo ahora empiezan a comentarlo. Era nuestra obligación mantener informados a nuestros accionistas y al mercado en general. Empezamos a reportarlo con las primeras señales para ponernos a trabajar rápido.
Esta transparencia no es algo común en el mercado.
Hay empresas que no necesitan reportarlo, porque no son abiertas. A lo mejor hay muchas que están en plena reestructuración y no se sabe. Lo que es seguro es que ninguna está teniendo resultados positivos, por dos razones: por un lado, ningún modelo matemático ni estadístico pudo prever esta demanda y, por el otro, por responsabilidad de la industria naviera, con sus órdenes siderales de construcción decididas por armadores e inversionistas también.
¿Había mucha plata?
El exceso de liquidez aceleró las inversiones. Y hubo decisiones que profundizaron la problemática.
¿Qué se aprendió de la crisis?
Obligó a revisar estrategias. Nosotros suspendimos tráficos hacia Europa, uno de los de mayor volumen en el mundo, para concentrarnos en Sudamérica.
¿Y qué opina de la estrategia de ganar mercados en plena crisis, con fletes que llegaron a cero?
Si llegaron a cero no fue por una estrategia de las empresas de ganar participación de mercado. El flete es consecuencia de la oferta y la demanda y no se puede pretender controlarlo de otra manera. Aumentaron su participación quienes demostraron compromiso con los mercados. Es cierto que muchos se retiraron no sólo porque la rentabilidad era absurda o era pérdida directamente, sino porque se dieron cuenta de que no tenían un compromiso con ese trade. Hubo servicios en Sudamérica que se ofrecieron no como parte de un plan estratégico de largo plazo, sino porque se vino a experimentar porque había liquidez en el mercado. Esos fueron los que se retiraron. Desde que llegamos en 1992, nunca retiramos un servicio.
¿Qué pasa con la demanda? ¿Entiende o se aprovecha?
Estimar la demanda hoy es lo más difícil para un armador. Tomamos decisiones de largo plazo para posicionar buques. Se arrendaban barcos por tres años. Pero mientras las intenciones de los empresarios en septiembre de 2008 eran astronómicas para este año, vimos que ninguna se cumplió. Y uno no puede deshacerse de los activos de la noche a la mañana: tenemos inversiones activadas, costos fijos y compromisos financieros, de arriendo de barcos y estructura, y los ingresos son variables y no están calzados con los compromisos financieros. Por eso, el desajuste que vive la industria.
Pero no quiero ponerlo en términos de que el mercado se aprovechó. El mercado jugó a la oferta y la demanda; sabe que está a su favor, e impone los precios. ¿Los clientes juegan con eso? Sí. Pero así son las reglas. Es parte del juego.
¿Permite la industria relaciones de largo plazo con el cliente o es demasiada la volatilidad?
Es parte del modelo naviero, y algo debería cambiar. No hay prepago. Hay intenciones de embarcar tanto, y te preparás para posicionar flota y contenedores con esa intención, e incluso fijás tarifa. Pero luego las previsiones no se cumplen por un sinnúmero de razones, y no existen las penalidades. El modelo de negocios es así y es culpa nuestra.
¿Puede cambiar el modelo?
Después de una crisis con pérdidas por US$ 25.000 millones, va a haber cambios en los modelos de negocios. Habrá mayor exigencia por el cumplimiento de acuerdos y en los procesos comerciales, con retribuciones por los logros. El 85% de la fuerza de venta de la industria naviera tiene salario fijo, debe ser uno de los pocos sectores en los que se da esto. Lo bueno de la crisis es que emergerán mejores prácticas. No se puede continuar con este desempeño financiero.
Fuente: La Nación (Argentina)
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